微利经营，拼的就是节约

俗话讲：“千丈之堤，以蝼蚁之穴溃；百尺之室，以突隙之烟焚。”

简单地说就是不要把细小的东西忽略。一切事物都是由量变到质变的，如果没有了量的积累，质变就无从谈起。在这个充满竞争的时代，微利时代的到来是一种必然，几乎所有的公司都将面临或已经面临微利的挑战。

经济全球化使公司之间的竞争越来越激烈，公司面临的生存形势也越来越严峻。对于一个公司来说，经营的最终目的就是赢得利润，因为利润是公司生存的关键。公司的利润和成本密切相关，当今，有效地降低成本已经成为多数公司竞相追逐的目标。因为，在利润空间日趋狭窄的情况下，谁的成本低谁就可以获得生存和发展。

所以说，公司要生存，就要注意提高自己的节约意识，树立自己的节约精神。

宜家正是通过节约得以在竞争中立于不败之地。宜家是当今世界上最大的家居用品公司，是20世纪中少数几个令人炫目的商业奇迹之一。但宜家曾遭遇过非常艰难的一年。

2002年，欧元强势走向以及中欧经济的滑坡，给宜家的经营造成了很大的影响。此外，由于新店对于老店的冲击所造成的“同类相残”，影响也比预期的要大。截至2003年8月份，宜家全年的销售增长率几乎为零。但宜家并没有因此而被击倒，节约使宜家取得了在竞争中的优势。

宜家的经营理念是以低价销售高品质的产品，这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格。实际上，宜家的节约从产品设计的时候就开始了。也就是说，设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美、实用。

为了在设定的低价格内完成高难度的精美设计、选材，并估计出厂家生产成本，宜家专门成立了一个研发团队，这个团队一起密切合作，确保在确定的成本范围内做出各种性能变量的最优化。他们在一起讨论产品设计、所用的材料，并选择合适的供应商。

宜家的研发体制非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。宜家的设计理念是“同样价格的产品，比谁的设计成本更低”，因而设计师在设计时的竞争焦点常常集中在是否少用一个螺丝钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有效降低成本，而且往往会产生杰出的创意。

宜家在厉行节约、降低成本方面，可谓是全方位的，考虑得非常周全。每一处能够节约的地方，宜家都不会放过。

在宜家看来，设计是一个关键环节，它直接影响着产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。所以宜家的设计团队必须充分考虑产品从生产到销售的各个环节。

为了能够节省每一分钱，将成本降到最低，宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。并且宜家还与OEM厂商通力合作，而且这种合作从产品开发设计便开始了。

在产品开发设计过程中，设计团队与供应商进行密切的合作。在厂家的协助下，宜家有可能找到更便宜的替代材料，更容易降低成本的形状、尺寸等。所有的产品设计确定之后，设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处，共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。

除此之外，宜家还不断在全球范围内调整其生产布局——宜家在全球拥有近2000家供货商，将各种产品由世界各地运抵宜家全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。

为了节省时间，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。这些商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品。通过与这些贸易公司的交易，宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。

用节约来控制成本始终是宜家引以为自豪的生意经。正是宜家方方面面的节约，增强了宜家的核心竞争力，也帮助宜家渡过了难关。

我们再来看看，在这样一个毛利率比较低的时代，戴尔公司同样也是一个成功的典范。

为了降低成本，戴尔公司推行了强制性成本削减计划，要求在业绩上台阶的同时，把运营成本降下来。戴尔公司采取双重考核指标，让各部门、各分支机构既要完成比较高的业绩指标，又要持续地降低运营成本。原本被很多人认为这是不可能的事情，在戴尔公司却要不折不扣地执行。

戴尔公司给经理人的任务是“更高的利润指标，更低的运营成本”。为确保合理的利润回报，戴尔公司要求下属机构在2001年将运营成本压缩10亿美元。当时降低成本的主要措施是裁员和出售不符合战略的业务。2002年，戴尔公司又下达了10亿美元削减成本计划，这次削减成本的重点方向是运营流程等方面。戴尔公司总部给其中国客户中心下达了在外人看来不能够完成的任务，这个任务的难度在于基数本来就很小。事实上，1998年戴尔公司在厦门建厂的时候，运营成本只有普通IT厂商平均水平的50%左右。但接下来的几年时间里，戴尔公司生产流程中的工艺步骤又削减了一半。2003年，戴尔厦门工厂的运营成本跟1998年刚投产时相比，只有当初的1/3。其2004年财务报告显示，第一个季度，戴尔厦门厂的运营收入达到了9.18亿美元，占总收入的8.5%；而运营支出却降到了公司历史最低点，仅占总收入的9.6%。

戴尔靠什么赢得市场的呢？有的说是靠直销，有的说是靠供应链的快速整合。实际上，戴尔赢得市场的根本武器是靠节约来降低成本。

这就是一个在微利时代，本着节约的精神铸造出辉煌的戴尔。

在市场竞争以及职业竞争日益激烈的今天，节约已经不仅仅是一种美德，更是一种成功的资本，节约成本是公司取得竞争力的前提和保障。节约的公司，会在市场竞争中游刃有余、脱颖而出。节约是利润的发动机，只有节约，公司才能生存。在微利时代，公司只有一种必然的选择：节约！