把功劳归于他

施瓦布曾说：“只有那些能把机会让给他人的人，才能称得上是伟大的商人。有很多商人因为只顾名利，所以不能建立伟大的事业。”

卡内基说：“如果事必躬亲，所有荣誉归于自己，这种人怎么可能成就伟业呢？”

有一次，洛克菲勒在立法委作证时，就将他个人成功的原因归于他人。

著名的铁路建筑家哈里曼对许多工程有着杰出的贡献，因为他的努力，加利福尼亚大峡谷才得以在洪水中保全。凯南这样写道：“如果有人问哈里曼，是谁控制了科罗拉多河，并使大峡谷转危为安？他肯定会说：‘是伦道夫、科罗、欣特、克拉克，还有其他同事。’但这几位先生都曾公开表示，正是因为他们的领袖百折不挠，才使他们保持了持久的工作动力。”

真正的大人物未必时时追名逐利，他总尽可能让别人有赢得名利的机会，至少他应会分享名利，这是他赢得下属支持与拥戴的最好办法。但事实上，这种常见的策略总为人所忽略。有些人还因不能抗拒名利的诱惑而牺牲手下人的利益。

著名的圣路易斯城执行官威尔金森说：“我印象中有一位执行官，他总能在开理事会时提出一些新意见。对这些意见，他十分自负，对于他的意见被采纳，他很受鼓舞，更加努力。因为这些意见多数中肯实用，所以，我们采用了许多。但他便因此到处制造舆论，似乎所有功劳都是他的。”

“可后来我了解到，这些意见几乎都是他从下属那儿得来的，而他自己独享功劳。得知真相后，他的好些下属十分愤怒。原本良好的纪律就此受到负面影响，从此那个部门一团糟。相反，如果这个执行官对我们说：‘昨天，比尔·琼斯提出了一个建议，我觉得特别好。我为此而感到骄傲，能有这样的下属是我的莫大荣幸。’这样就能做到皆大欢喜。”这位执行官的过于“自我膨胀”导致了自己的失败。

米切尔是《生命》周刊的创立人和发行人。他的手下这么评价他说：“他根本没有虚荣心。他的鼓励让公司上下都能感觉到自身的重要性，而他总是在幕后指挥着一切。有一次，他对一个广告员说，不仅广告部十分重要，就连这名广告员也是肩负重任的。我发表自己的观点说，如果编辑目标不固定，广告就几乎为零。米切尔却说，站在广告人员的角度，他确实是十分伟大的，我们应该让他有一种骄傲的感觉。”

有时一名领袖甚至会给他人一个领导的头衔，因为他可用此法来弥补自身的某种局限。比如，英国政治家迪斯雷利将做总理时，就推举他人担任党的领袖。事实上，他才是党的真正领袖，但他却谨慎地做事，甘做别人的助手，直到逝世。他明白，别人比他更受公众欢迎。这叫明智。

真正合格的领袖不但善于尊重部下，而且当部下犯错时，还能主动替部下承担。

南北战争时联邦统帅李将军是世人公认的军事将领中的佼佼者。也许没有人更能像他一样感化自己的部下，使之对自己忠诚不渝。军事批评家们认为，李将军有一种特殊的品格，即他敢于公开地将所有失败都揽到自己身上，这是他的部下对他如此忠诚的主要原因。

李将军有着保护下属，善于为其推罪的能力。比如，在维吉利的早期战争中，他的部将没按他的命令适时发起进攻，以致失去战机。但李将军总是绝口不提此事，他在写给总统戴维斯的信中说：“如果当时没有下雨，我想我们一定会取胜。”但私下他却承受着公众狂风疾雨一样的责难。在贝尔伦的第二次大战中，朗斯特利德没遵照李将军的进攻命令，拖延了一整天，没能取得胜利。但李将军居然在整整一天内都没有训斥过他。在盖茨堡时，朗斯特利德又违背了李将军的命令，两次都不肯发动进攻，使得战役失败。但李将军却对自己的部下和总统戴维斯说：“都是我的错，我应当承担所有失败的责任，军队没有错，我个人的错误不可原谅。”

后来，打败李将军的格兰特也用此策略来对待他的部下。事实证明，这种策略很高明。他的部下道奇记载道：“他让别人享受自己应得的尊崇和名望。还在我年轻时，他就交给我很多高过我资历的权力。他总是鼓励我。如果我失败了，他就将罪过揽在身上；如果我胜利了，他就设法让我升职。他像注意军人们的动作一样，时刻关注军队的士气。如果士气消沉，就及时采取措施。”

在真正的领袖眼里，他的部下就是“正在成长的孩子”，他在对他们抱有希望的同时，还会积极地包容和保护他们，不让他们受委屈。无论什么事情，他会大方承担起所有责任，而把荣耀推给他人。最终他因此得到更大的荣耀，和别人的万分忠诚及拥戴。

在讲起格兰特时，卡内基说：“在战场上，他永远以颂扬自己的部下为乐事。每当提起自己的手下时，他就像一名父亲提起自己的孩子一样。”